Shells kulturrevolution

Alla pratar förändring. Knappast någon pratar om Nu. Ändå är det i nuet som förändring skall ske. Och det gör det just nu både på Shells 340 svenska bensinmackar, bland företagets ledning och den interna organisationen. Verksamheten skall uppenbarligen snabbt förändras, bli påfallande bemanningslös, och ledas på helt annat sätt än under de senaste 70 åren.

I höstas beslutade Shell att lämna in handduken på svenska bensinmarknaden. Efter hela 70 år i Sverige sålde man verksamheten till Finska St1 – ett företag som är påfallande mindre än Shell, startat så nyligt som 1995 och enkom fokuserar på automatstationer. Dessutom har St1 etanolproduktion i hemlandet och ser kanske en möjlighet att på så sätt hitta en ny säljkanal. Ett helt annat företag än Shell alltså.

Från att därför under en tid ha försökt jobba med konceptet jourbutik av typen 7-Eleven inom ramen för en enormt stor global koncern är nu snarare riktningen helt Obemannad mack inom ramen för en påfallande Mindre nordisk struktur.

Som en konsekvens har sen givetvis även ny ledningsstruktur byggts upp. Ovanpå det pågår nu i rask takt en stor rationalisering. Datasystemen klipps av gentemot gamla ägarna och nya kopplingar byggs – lagom efter att man för bara några år sedan beslutade raka motsatsen. Då skulle man snarare integrera systemen allt mer i den globala koncernens system som flyttats till Sydostasien. Men nu istället till Finland.

Det kan man kalla förändring – rent av kulturrevolution.

Och med alla dessa förändringar genomförda skall utveckling av verksamheten sen ske.

Min bekante Mats Engwall har sagt följande klokskap: en paddlare som försöker ta sig ner för en ström vet att man antingen måste välja att paddla väldigt mycket fortare, eller långsammare, än strömmen. Jämn takt med vattnet gör att man tappar styrfart.

Analogin är träffande.

Men hur gör man om man ena dagen föreställer sig att man behöver paddla fortare än strömmen och nästa dag precis tvärtom?

Tvärbromsar? Inte så enkelt som det låter. Men låt oss för sakens skull anta att den saken gäller.

Hur gör man då om man inser att man nästkommande dag måste paddla väldigt mycket fortare än strömmen igen?

Gasar som attan? Inte så enkelt det låter. Fast låt oss anta även den saken.

Då infinner sig dock frågan: hur upplever en organisation det om man ena dagen gasar som attan och nästa dag bromsar som attan och sedan dagen därefter gasar igen för att ytterligare en dag senare bromsa igen?

Svaret är givetvis Ryckigt och osäkert och svårt att hänga med. Och att många internt nog känner det svårt att lita på chefen förstås.

Ändå inte speciellt svårt att föreställa sig detta i verkligheten.

Men för ledare som sitter i detta: finns det något annat förslag än att föreslå dem att försöka förklara för andra? Vilka rättesnören kan de annars hålla sig i? Om de har några snören vill säga.

Förändring är givetvis jobbigt. Det har många sagt många många många gånger förut.

Ett utryck som ofta gärna kopplas till Darwin, Survival of the Fittest, kanske därför har sin poäng just här. Och att för övrigt managementkonsulten Geoffrey Moore – han med den intressanta boken Crossing the Chasm – har skrivit boken med titeln Dealing with Darwin.

Eller möjligen kan man kanske också föreslå att det blir bättre med tiden och hoppas att den personal som finns kvar håller ut fram till dess.

Visst behövs det förändring av näringslivet. Och den saken kan vara svår. Säkert inte en slump därför att Harvardprofessorn John Kotters bok Leading Change verkar ha sålt vansinnigt bra. Boken är ju dessutom rätt bra.

Men att leva i nuet kan också vara rätt svårt.

Comments are closed.


Random Posts Widget By Best Accounting Services

WP SlimStat